上市銀行2013年利潤增長12.8%， 2014年降至個(gè)位數(shù)7.7%，今年一季度這一數(shù)據(jù)僅為3.2%，銀行業(yè)漸離快速發(fā)展時(shí)代，利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)等多重壓力沖擊下，銀行壓力空前，試圖通過在線化、擴(kuò)充產(chǎn)品品類等方式提高收入，但也出現(xiàn)經(jīng)營方向趨同、服務(wù)和產(chǎn)品相似、客戶群重疊等“并發(fā)癥”，商業(yè)銀行盈利水平被侵蝕，競爭環(huán)境受到影響。

簡單的產(chǎn)品競爭如何轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略、品牌、技術(shù)創(chuàng)新競爭，成為商業(yè)銀行發(fā)展的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行試圖通過“綜合化發(fā)展”、“特色化經(jīng)營”尋求出路。

小微金融業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)背后，一套從銀行戰(zhàn)略確定，到目標(biāo)客群聚焦，再到特色業(yè)務(wù)與服務(wù)拓展的三步走“華夏式創(chuàng)新”策略隱現(xiàn)。

做“中小企業(yè)金融服務(wù)商”

應(yīng)對同質(zhì)化競爭的第一步是明確獨(dú)特的戰(zhàn)略定位，鎖定最主要的目標(biāo)客群。華夏銀行董事會(huì)秘書趙軍學(xué)介紹，華夏銀行2009年提出“中小企業(yè)金融服務(wù)商”定位，2013年進(jìn)一步明確堅(jiān)定實(shí)施“中小企業(yè)金融服務(wù)商”戰(zhàn)略，并細(xì)化“三中”業(yè)務(wù)定位：公司業(yè)務(wù)以中小企業(yè)客戶為主要客戶群體，零售業(yè)務(wù)以中等收入客戶為主要客戶群體，機(jī)構(gòu)建設(shè)重點(diǎn)發(fā)展中等城市并向中西部地區(qū)傾斜。

從戰(zhàn)略方向到業(yè)務(wù)目標(biāo)的鎖定，是依據(jù)自身業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)營優(yōu)勢和發(fā)展愿景而做出的選擇。

構(gòu)建專營機(jī)構(gòu)與服務(wù)體系

據(jù)介紹，“中小企業(yè)金融服務(wù)商”需要服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的支撐，華夏銀行在總、分行成立小微企業(yè)專營機(jī)構(gòu)——中小企業(yè)企業(yè)信貸部，專營機(jī)構(gòu)采用單獨(dú)的客戶評級體系、單列信貸規(guī)模計(jì)劃，建立專門客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，采取正向激勵(lì)機(jī)制，通過加大小微企業(yè)指標(biāo)權(quán)重，調(diào)動(dòng)小微企業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的積極性。

創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù) 減負(fù)小微企業(yè)

特色戰(zhàn)略下，華夏銀行創(chuàng)新推出系列產(chǎn)品與服務(wù)，化解小微企業(yè)融資難、融資貴的關(guān)鍵癥結(jié)。近年來陸續(xù)推出年審制貸款、POS網(wǎng)貸、十年期房抵貸等拳頭產(chǎn)品，為小微減負(fù)，助推實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

截至今年6月末，華夏銀行年審制貸款余額138.64億元，服務(wù)客戶3064戶，據(jù)測算，已為年審制貸款小企業(yè)客戶節(jié)省轉(zhuǎn)貸成本約1.55億元，被企業(yè)稱為“最有人情味的貸款”。

針對小微企業(yè)分布廣、數(shù)量多，銀企“信息不對稱、擔(dān)保不充分”，華夏銀行運(yùn)用“燒餅上找芝麻”的經(jīng)營模式，自主研發(fā)支付融資系統(tǒng)，于2012年首推“平臺(tái)金融”業(yè)務(wù)模式，今年升級為“互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)金融”業(yè)務(wù)模式。截止今年6月，平臺(tái)客戶接近520戶；服務(wù)小微企業(yè)及個(gè)人客戶達(dá)超過4.7萬戶。

趙軍學(xué)認(rèn)為，銀行提升競爭力無外乎兩方面：一是積極拓展業(yè)務(wù)，把蛋糕做大；二是深耕市場，把業(yè)務(wù)做精。而在銀行發(fā)展告別快速增長階段的背景下，后者更顯重要。華夏銀行上述“三步走”策略從戰(zhàn)略創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新三方面詮釋了如何深耕特色市場、做好差異化，可供以成為應(yīng)對同質(zhì)化競爭的參考。

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